人对于管理的重要性是不言而喻的。韩国三星集团会长李健熙说，“一名优秀能使十万名普通人受益。将十名一级水平围棋手的力量汇聚到一起，也战胜不了一名围棋初段选手。”“无论什么组织，都有优秀的5%和落后的5%，如果充分利用这优秀的5%部分引导集团发展，集团就会越来越优秀，反之则沦为劣等公司”。

    管理的成功在很大程度上应归功于人的管理成功。由于拼搏，格兰仕能做到一般人认为做不到的事情。而之所以格兰仕人会这么拼搏，与格兰仕关心人、尊重人，为人创造事业发展的平台，有决定性的关系。有好的带头人、好的机制环境，才有好的员工，在格兰仕就是情感投入的敬业员工。

    一些管理干部遇到执行的问题，把责任推到员工那里，却不知道员工是否敬业，首先取决于管理干部。每个员工和管理干部一样，从根本上都有上进心、羞耻心和正义感，但是如果管理干部不能带好头，创造好环境，赢得他们的尊重，也不能得到他们的主动配合。一些管理干部更把解决问题的方法放在运用行政权力上：你不听话我就罚你，甚至让你走人。但是正如深圳万科的王石所说，市场经济给了企业选择的权利，但是“炒人”绝对不是干大事业的立场。

    一些企业管理者津津乐道于通过“赛马”机制来选人，认为企业的人才选拔就是要通过业务能力的展示，决定谁留下、谁走人，谁上、谁下。格兰仕也有“赛马”机制，但他们的重点却在于选择出适合格兰仕价值观的人。初步选择之后，格兰仕不会轻易“炒人”，他们把人安排到一个岗位上，一段时间之后不行再换一个，实在换了几次还是不行，才会考虑让谁离开的问题。

    公司前董事长小沃森说得好，“我认为，组织成功与失败的真正差异，就在于组织能够在多大程度上挖掘出员工身上的潜能与智慧，同时，在组织一代一代的变化中，如何通过对员工的潜能与智慧的开发，让员工始终感觉到强烈的事业感与前进的方向。”

    长江实业集团主席李嘉诚认为，“管理之道，简单来说就是知人善任，但在原则上一定要令他们有归属感，要他们喜欢你。”

    北大的张维迎教授指出：“企业实际上究竟能变得多大，主要不取决于它们获得了多少物质资产、多少资本，而取决于他们获得了多少忠实的、愿意为企业保驾护航的员工，而员工的忠实程度一定需要一个漫长的过程进行培养。”

    吉姆·柯林斯的研究发现，“伟大企业并非所有人适合的工作场所”。这些企业往往有“宗教般的文化”，只有融入这种文化的人才会感到工作的乐趣。无论文化的形成，还是一个新的人融入文化，都是一个长期过程。而一旦融入文化，就可能激发出人的极大潜能。正因为如此，那些经过十年八年甚至更长时间耐心培养的格兰仕人，大多在工作岗位上展示出真正的才能。

    所以，就“管人”而言，要找到合适的人非常重要，但更需要关注的应该是，是否能通过长期的培养，培养人的归属感，并充分发挥人的潜能，帮助他们实现其事业目标，把企业的目标和人的个人目标很好地结合起来。