百安居，这家来自英国的建材连锁超市自1999年进驻中国以来已经三十个年头。这个隶属型国际装饰建材零售企业翠丰集团（KingfisherGroup)的建材超市实力雄厚，发展速度极快。并且以丰富的货源、自有品牌，信誉、价格和规模优势在中国鹤立鸡群。就是这样一家发展迅猛的外资企业为什么近年来频频爆出连年亏损、被迫关闭大批门店的商业丑闻呢？这个“嫁入”中国的外地媳妇历经三十年却打起了内乱?三十年的磨合竟然还是水土不服？站在亏损的风口浪尖，她将何去何从？

闭店事件不断 百安居在中国水土不服

百安居在中国显然已经风光不再，作为翠丰集团在中国的唯一投资，百安居惨遭“滑铁卢”显得尤为“不争气”：2008年，百安居中国业务销售收入大幅下滑24%，至4.31亿英镑；亏损5200万英镑。2009年预计百安居中国全年销售额还将下降16.9%，亏损达2030万英镑，成为其全球所有的市场区域中唯一亏损的业务单元。

到目前为止，百安居已经关闭4家亏损门店，并缩小1家门店的营业面积。接下来，将继续关闭18家经营不善的门店。同时，按照设想，将缩小17家门店的营业面积，并对其进行升级改造；对其余的20家门店依照全新模式进行升级改造。

亏损都是“金融危机”惹得祸？ 自身三大失误需反省

2008年下半年金融风暴来袭，中国企业或多或少的受到打击。首当其中的就是中国房地产市场。2007年底市场就开始争议“地产拐点”会否到来，2008年，这变成了现实。房子交易量下跌，装修需求自然减少。再加之金融风暴肆虐，消费者更是捂紧钱袋谨慎出手，百安居在中国的业务也受到很大程度的影响。但是亏损难道都是“金融危机”惹得祸？百安居这个“外地媳妇”在中国的水土不服才是其导致其深陷水火的真正原因。

水土不服之一：门店扩张过快

“过去翠丰集团犯了一个错误，在没有给予中国足够的管理支持情况下，过去三年我们迅速地开出了42家店面，这种增长速度难以置信，这个战略没有产生相应的回报。”翠丰集团CEO伊恩(IanCheshire)说。

回想2005年至2006年，借着中国零售业全面放开，百安居中国区前总裁——一度成为中国零售行业明星的卫哲一路高歌猛进，将百安居的门店数从20多家增加到50多家（其中包括收购欧倍德的13家店），截至2008年10月，百安居的中国版图上为26个城市，67家门店，为中国规模最大的家居零售企业。

在房地产市场不断上涨的当时，这种急速扩张带来的销售增长的确让人为之一振：2005财年百安居的销售额超过50亿元，比之前一年增长了78.5%。然而即便是在好年景，这样的圈地速度也无疑潜伏着危险。“新员工没有时间好好学习销售。”据一位百安居的老员工回忆，由于在2005年扩张速度过快，导致百安居的人才配备严重短缺，新开门店的盈利能力根本得不到保障。

同时，收购欧倍德使百安居在一二线城市出现了门店布局重合的现象。以当时的上海为例，面积不大的虹口区和闸北区各有两家店，而靠闸北很近的普陀区又有一家，这使得各店之间的内部竞争加大。而在二三线城市，百安居虽抢得先行进入的机会，但并没能让当地消费者所接受。在去年百安居关闭的店面中，有相当一部分位于东北市场。这部分是因为东北的城市化进程不高，无法接受连锁超市的模式，同时也由于百安居的价格偏高，当地市场的消费能力跟不上。

水土不服之二：“装潢中心+零售”的模式导致亏损

这一模式是百安居在卫哲时代便创造出的运营方式，所谓装潢中心，即指由百安居的团队负责装修设计和产品购买，而产品的85%必须购自于百安居。在卫哲所在的2005年，装潢中心占百安居总销售的25%，而如今，这一比例已经提升至50%。不可否认，对于百安居来说，为其提供全方位的服务的确是个好生意——在2005和2006两年房地产蓬勃发展之时，绝大多数购买新房的中国消费者有庞大的装修需求。与百安居总部所在的英国不同，中国的新房多数并没有相应的配套设施，拿到钥匙的房主们通常面对的只是一个空荡荡的房间和几根从天花板装灯具的地方垂下来电线。因此，寻求工人和专业人士的帮助便成了必不可少的工作。

在上海、北京等一线城市，年轻但没有太多时间的中产阶级最需要的便是装修房屋时的省心和放心，虽然百安居的价格偏贵，但确实能为这群消费者提供相应的服务。有调查显示，这部分消费群体对价格的敏感程度低，情愿多花钱以换来方便。这样一来，百安居的业务量确实得到了迅速上升。

可是好景不长：自2007年房地产市场转冷后，百安居的处境便日益尴尬。一方面，一线城市房地产成交量大幅下跌50%至80%，使占百安居收入一半的装潢业务量锐减；另一方面，尽管有些二三线城市的房地产市场有兴起之势，但由于当地消费者对百安居提供的服务模式不认同，仍然导致了很多门店的亏损。

 水土不服之三：百安居内部管理的失控

 2008年夏天，百安居采购部曾一次进货价值数百万的空调，希望给房地产开发商这样的大客户进行团购。但随着房地产市场的下滑，预期中的团购大单根本没有兑现，但空调这样季节性强的货品却经不起积压。最终，一台空调不得不以最低900元的价格进行甩卖，而这种行为对门店的利润伤害极大。

更糟糕的是，此类事件发生后，采购人员不但没有承担责任，反而直接辞职。而据百安居内部人士透露，由于对市场定位不准确，很多产品都是高价进货，低价甩卖。

“外地媳妇”本土化之困

“百安居的海外经理人觉得自己能够教育这个市场，但对不起，他们没有这种力量。”一位百安居离职高层这么说。

部分业内人士认为，造成百安居今天处境的原因并不止于外界环境影响及门店扩张过快，更根本性的问题在于其内部管理失控，以及本地化策略的失败。

百安居中国的内部管理架构是：营运和采购等相对贴近市场的部门主要由中国人主管，而空间管理等相对离市场较远的部门则由外国人统领。但即便如此，中外管理层的理念差异始终存在，在中方经理人看来，总部派来的外国人根本不了解中国消费者，而外方经理则认为百安居在海外市场赖以成功的模式完全可以被复制到中国。

举一个小例子：曾经有位负责空间管理的外籍副总裁在开会时提出，他来中国后头发掉了不少，并将其归咎于中国的水质问题。从而得出的结论是：在中国如果销售净化水系统一定会很受欢迎，但实际在百安居的门店里，净水系统的销量并不理想。而在店面扩张上，中方管理层更青睐靠数量圈地，外方管理者则更看重单店盈利。

对于百安居来说，最好的方法是首先要去吸引消费者，然后渐渐影响、改变他们，但前提是要尽可能提供给他们所需要的产品和服务，再通过正面结果去引领消费者。

三大劣势使其不能“本土化”

在中国，消费者需求多样化的更极端表现更出于区域的需求复杂性。在不同省份和地区，由于气候、风俗而带来的生活习惯差异使得不同地区的消费者需求差异极大。细致入微的不同需求，都对百安居的产品采购提出了更高的要求。

 让百安居陷身水火的一个因素还有：本地采购能力也比较弱。尽管在全国各门店统一采购很容易将价格拉低，但结果却造成了物流成本的上升，有的产品甚至会从云南拉到上海。实际上，百安居也曾经尝试过本地采购，可由于不同品牌不同种类的产品太多，即便是一支拥有几十人的团队也根本管不过来，要想让这些采购人员再去跟不同地区的供应商谈判则更是难上加难。

作为大型外资企业，信誉应该首当其冲。但是供应商问题也困扰百安居已久。在业界，百安居拖欠供应商货款的事件更是屡见不鲜。

“劣根”累累百安居改掉恶习方能融入中国

百安居在中国的管理经营存在很大误区。所谓入乡随俗，在国外那一套成功的管理模式在中国不见得一定会成功。如果中国人不买账，那再强大的企业也会被毁之一旦，因此奉劝百安居这个“外地媳妇”一句：收起惯有的姿态，做一次彻底的“转身”，已使中国大众欣然接受吧。所谓“T”计划旦愿是百安居咸鱼翻身的一个好兆头，我们拭目以待吧。